「益民红利成长」JD.COM和吉恩的左右争斗

2021-04-01 16:13:53浏览:140

原标题:京东和基因大战

“管培生”计划能否帮助刘和分担独断专行的风险,还有待时间检验。

来源|字母列表

作者|赵金杰主编|王晶

刘再一次站到了台前,而他在幕后闭关期间建立的京东“三驾马车”被拆解重组。

2020年6月18日在香港举行的第二次上市仪式上,京东零售首席执行官徐磊带领团队敲钟。当时一个是京东数码分公司CEO陈生强,一个是京东物流CEO王振辉。刘当时在京东总部,但没有露面。

半年后的今天,陈生强和王振辉要么调离岗位,要么离职。徐磊是唯一一个坚持自己立场的人。

来源/官方网站

向过去学习的故事再次在JD.COM上演。新任京东物流CEO余睿成为JD.COM最年轻的高管,也是第一位进入核心高层管理的管培生。以为代表的这些对刘寄予厚望的管培生,开始在庞大的体制中崭露头角。

纵观历史,企业分立与重组、高层管理人员更替与轮换、管培生的培养共同构成了刘治理的三大轴线。而背后的核心因素,离不开一个人物。

“我想不出第二个因素,”刘在早期的一次采访中分享了他的经历,指出企业的成功和失败大多是由于人。

在最重要的人物总是刘。“如果有一天我真的失去了对JD.COM的控制,我会直接卖掉它,彻底退出,拿钱走人。这是我从JD.COM开始设定的底线。”

刘的独断专行,是最有特色的基因。明州风暴后,刘消失在幕后,以的为首的高层管理团队频频出现在公众视野中,不可避免地给外界一个印象:在一定程度上扭转了独断的基因,迎来了职业经理人集体治理的时代。

现在看来,显然不是这样。当然,公司治理结构只是合适和不合适,集体决策不一定比独断专行好。对JD.COM来说,回归基因不是一件坏事。刘对高管和组织结构的大刀阔斧的调整,无疑将有助于增强执行力和战斗力。但是,回到教条主义,JD.COM必然要承担基因固有的风险。

谁能说出哪些得失?

A

拆分和重组是包括JD.COM在内的互联网巨头发展新业务的常见选择。然而,与阿里复杂的零售体系和众多的丘陵相比,JD.COM(包括美团和品多多)的调整是干脆高效的。不能不承认是刘的独断的基因在起作用,或者换句话说,还在享受着“创始人红利”。

刘78.5%的投票决策权促成京东。COM的任意基因。这种武断的治理制度避免了繁琐的内部决策机制,有助于JD.COM高效发展新业务。

2007年发生的最后两次战略转变甚至被今天的首都徐新评为“京东商城刘董强做出的两个最重要的决策”

在这两次变动中,刘留下了一段流传下来的美谈:在一次战略会议上,刘宣布将大举投资建设物流系统,而当时并不盈利。一个行政人员反对,刘对行政人员说:“先生,我没有请你证明我的决定是错误的。我邀请你把我的决定落实到位,落实到位!如果有困难,你得想办法完成。”过了一个星期的会议,行政人员已经不见了。

“解散”一词也有助于JD.COM延缓大公司因机构臃肿而不可避免地引发的疾病。

2013年9月成立的京东金融,2017年4月成立的京东物流子集团就是这样。去年刚刚完成上市的JD.COM健康保险于2019年5月独立运营。

在辛立军担任健康CEO之后,刘曾经对辛立军说:“你在健康领域能做多少不确定,但如果你做得好,就相当于再造了一个京东。”

目前,JD.COM的健康市值为4,550亿港元,JD.COM集团的总市值为10,760亿港元。刘的分拆计划得到了资本市场的认可。

一个有趣的细节是,去年2月刘辞去京东数码分公司法定代表人兼董事长后,董事长一职短暂地移交给了。余睿在第一次世界大战中成名的地方是物流。作为2008年管培生的代表,轮换之后,余睿敏锐地意识到,新成立的后勤是JD.COM唯一一个有机会带领大团队的部门。

2013年,28岁的余睿成为华东区总经理。2014年5月,JD.COM在纳斯达克上市后,余睿被提升为JD.COM最年轻的副总裁。如今,余睿已成为JD.COM最年轻的核心高管。

B

然而,明州风暴这一黑天鹅事件,让大家不得不正视JD.COM基因中隐藏的风险,着手解决。

事实上,对于只有20多年历史的互联网公司来说,创始人——或部门领导——武断行事是一种普遍现象。阿里,JD。COM的老对手,也遇到了同样的问题,只是力度更低。

阿里娱乐总裁范禄元曾是一位像刘一样毫不妥协的领导人。

在2016年被“下放”给阿里巴巴影业之前,范禄源已经担任支付宝总裁十年。如果没有他的快速判断和果断决策,快速支付和余额宝这两个里程碑式的业务——不仅对阿里和蚂蚁,对整个互联网金融行业来说——也不会进展得这么顺利。

2012年12月,田弘基金总经理周晓明第一次见到范禄元。“安利”余额宝的想法刚刚过半。范禄元挥手打断:“我明白了,这个可以做!”

为什么不找点乐子呢?是业务员梦寐以求的老板。

大胆武断的风格就像屠龙刀,对于发展业务非常高效。但是,当支付宝迅速扩张,“改革进入深水区”时,这种风格逐渐显示出它的不合适。

蚂蚁金服早就注意到了这一点,一位高级官员半开玩笑地告诉Alphabet,蚂蚁办了一个“情商零班”,范禄元一期交班。但是,任意性表面上是一种风格,实际上是一种个性化的决策机制。显然,影响决策的主要因素不会是情商的高低。

2016年,圈子风暴爆发,范禄源突然离职,支付宝立即实行班委制度。当时由CEO荆献东牵头,团队集体决策。所有重要措施必须经各班委批准后实施。

显然,这样的决策机制会导致效率降低。支付宝的一位高管欣然承认了这一点,但虽然集体决策的效率较低,但可以保证最大程度上不出错,武断的决策机制“成功是轰轰烈烈的,但出错也是轰轰烈烈的。”支付宝刚开始的时候对错误的容忍度很高,因为规模小,责任小,然后体积膨胀成一个巨大的怪物,所以风险防控的重要性无法估量。

明州风暴不轰轰烈烈。JD.COM的规模和影响力不言而喻。研究发现,刘之前反复运作的武断决策机制,实际上有可能导致京东瘫痪。COM: JD。公司内部规定,董事会在没有刘出席的情况下,不得召开正式会议。

当情况发展到这样一个地步,进行“基因改造”,调整治理结构,将风险降到最低,成为当时JD.COM的当务之急。

C

其实,刘早就意识到了独断专行的风险。

2012年,在公司上市前夕的股票推广会上,刘和柳传志、雷军等大佬关起门来倾诉心事:“公司最大的风险是最大的,我觉得来自创始人。”

随着“小集团、大企业”拆分战略的实施,JD.COM建国12年来最大的调整揭开了序幕。大批拥有光鲜简历、海外名校背景和国外知名公司经验的外部职业经理人空降JD.COM。

百度前高级副总裁沈浩宇是第一个加入JD.COM的CXO人。2011年8月,他担任JD.COM首席运营官。随后,甲骨文全球前副总裁担任CTO,盛大云计算前负责人担任商城技术副总裁兼首席科学家,宏碁集团中国区前执行副总裁蓝烨担任,UT斯达康前高级副总裁担任CHO。

2014年4月,也就是上市前一个月,确认了IPO前重组的人事安排:创始人刘担任集团CEO,沈浩宇担任子公司商城CEO。

加盟期间,沈浩宇推动JD.COM交易规模从不到300亿元增加到2015年的4600多亿元。沈浩宇以其美丽的职业生涯和杰出的岗位贡献,成为第二个被外界认可的人。

刘也对这期间的外部职业经理人给予了很高的评价:“在整个上市过程中,我只做了1%的事情,99%的事情都是首席财务官和其他同事做的。”

那段时间,成了刘和这些职业经理人的蜜月期。刘不断向外界强调要充分放权,甚至向媒体透露“我不需要签几千万单”,一时成了佳话。

然而,随着2016年8月沈浩宇从JD.COM商城CEO离职,JD.COM的这些职业经理人走向了崩溃。

刘是改造京东的尝试。COM的基因显然失败了。

JD披露的风险之一。COM的2019年财务报告仍然来自于“公司董事长兼CEO刘先生,对公司重要事务有相当大的影响力。这可能会阻止其他人寻求改变控制交易的任何有利目的。”

以明州事件为契机,饱受负面舆论困扰的刘被迫退居幕后,地方老战士纷纷进入关键岗位。

在2019年1月的达沃斯世界经济论坛上,首次缺席的刘将、和推上了舞台。这也是JD.COM“三驾马车”业务负责人的首次集体亮相。

甚至在2020年6月,集团第二次赴港上市的时候,就代替刘站在台前招待来自四面八方的客人。徐磊有着新一代JD.COM 2号的风范

不到半年后,在以前的“铁三角”格局中,只有徐磊留在了谈判桌前。

“JD的感觉。COM永远是刘的单独”又被媒体提到了。

以前的“铁三角”也颇有点应付特殊时期复杂多变的局面的感觉。一切恢复正常后,JD。COM的先天基因再次盛行。

D

在2011年介绍外部职业经理人时,刘指出的原因之一是“许多员工抱怨内部沟通和协调存在问题。”

在2020年京东物流王振辉CEO职位突然被撤之前,JD.COM内网员工也抱怨内部沟通问题。

从管理的角度来看,沟通不畅反映了公司最高指示执行不力,问题明显出在中高层领导身上。

哪里可以找到100%执行刘遗嘱的高管?

JD.COM给出的答案是“管培生计划”。

这个在坚持了14年的政策,在纳斯达克上市经验分享会上被刘评为最满意的方案,物流只能排在前面第二。

这些职业经历之前都是空白,主要在长大的管培生更容易接受刘的价值观,更容易把刘当成偶像,更容易获得刘的信任。当他们有能力驾驭一个独立的企业时,他们就会更加注意刘执行的意志。

2013届是刘最后一次全程参与。关培生到任后,远在美国的刘给他们写了一封信:“JD。COM的人基本都是没有家庭背景的人,但是我们有共同的价值观。我们都相信,只有努力工作,选择正确的道路,才是出路。这才是核心价值。”

这是刘为量身定做的一套接班人制度,希望能避免《长久之基》中所描述的“后英明领导时期的停顿”现象。

如何选择管培生?刘曾在自传中描述过招聘标准:“家庭条件比较好,小时候没受多少苦。我基本上不想要这样的人。相比之下,我们希望管培生是一个普通家庭或者贫困家庭的孩子,我们希望他们朴实、质朴、勤劳,愿意付出汗水和智慧。”

苦难和贫寒的家庭是刘早期创业的真实写照。更像是找刘的影子高管。

在试图改造京东基因失败后,刘开始调整和适应这一基因,并通过对“刘式”高管的批量再造,降低了他离职后的风险,保证了公司现有战略和意志的实施。

其中,职位最高的是2008年的余睿,独立掌管京东物流的核心业务,成为京东最年轻的核心高管。

然而。“管培生”计划能否帮助刘和分担独断专行的风险,还有待时间检验。

参考文献:

1.“独家对话刘”:京东做三大生意”,中国企业家

3.《京东十年:一人二力三变下》,虎嗅

4.“京东当权派被打败了”,老话新闻

5.李志刚《创造京东》

6.《刘自述:我的商业模式》,刘著

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